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曾鸣:创始人最难的是极度孤独、自我怀疑,却只能相信自

心得一:眼高手低

早期千万不要追求清晰的战略和商业模式。一切都是混沌初开,不可能有清晰的战略,更不用谈一个复杂完整的商业模式。不要指望一步到位。要捏软柿子、要落地、不要空转,虚的实了做。

最难的是眼高手低,你要雌雄同体,要有宏观思考的能力,保持对未来的想象力,保持大的格局,你又必须脚踏实地从非常小的点切入。

我刚到阿里,我和马云沟通,他天天和我讲要“刺刀捅进去就出血”,如果你拿刀捅一块板,捅了好几刀也许都没有捅破。

所以,你光说大的没用,不能光画大图,如果太会谈,这是几个精英在一起经常会发生的事情,等做了两年,最后发现做出来的不是你想要做的事情。当然,如果你太偏向于执行力,做了两年,你会发现有人跑到你前面去了,你也就没有机会了。这是两个很常见的事情。

具体来讲,在 0 - 0.1 阶段,不要追求干净漂亮清楚,在这个阶段,战略是讲不清楚的,更不用说业务模式和收入模式,这是一个逐步磨的过程,要先从边缘的软柿子开始捏起,捏多了,你自然可以捏更硬的,如果是一开始啃硬骨头的,一般成了先烈,因为你成了别人的样板。

这是很重要的一点,一开始不要怕事情小,要敢于从小的事情切入,但是你切入之后要知道有放大的可能,而不是切入之后还是小的。

我补充一点,大家融资的时候经常听到一句话,「你要和 VC 在电梯两分钟讲清楚你的产品」,这是扯淡的。

但是在你 A 轮的时候,你要尽量能讲清楚你的客户的核心价值在哪里,也不一定能讲清楚,但是一定要逼自己想清楚。

想的时候不妨大一点、远一点,做的时候不妨小一点、准一点,你才有机会攻下第一个山头,才有机会攻下一个。

心得二:试错一定要基于愿景

这个阶段一定不是盲目试错。绝大部分跟风的人是瞎打盲撞,完全没有积累,死了还觉得冤枉。

这个阶段的试错,是通过实践对未来的假设(Vision)进行不断的试验和调整。直到找到未来在今天的“映射点”,从这个点切入,最有可能演化到未来。这个聚焦的过程。

你一定要有一个 Vision 作为试错的前提,否则你试了也白适。只有基于某个基础去测试,你才有迭代的路线和方向。如果没有这个作为前提,就是盲人摸象,最后也摸不出一张整图出来,死了也是冤枉,确实做了很多无用功。

试错是为了找到未来在今天的映射点,这个点才能带你走向未来。用一个专业的词,就是有纪律性、目的性的试错,知道结果和目标,这是 Vision(愿景)到 Action(行动)的关系。一方面要快速行动,但是背后有非常清晰的 Vision 。

在这个过程中,很重要的一点是:如何拥有 Vision ?

其实,寻找 Vision 的动作本身就能够给你带来 Vision ,你天天看未来,看过了就会比别人好,这不是谁天生就会过的,而是一个过程。

心得三:悬崖边的狂欢

和一个创业者讨论的时候,他不断重复:“我们只有三个月的时间了。”

我突然发现问题出现在哪里。

一个公司如果以三个月或三个星期作为周期,根本试不出像样的东西,导致公司整体很焦虑。

创业公司紧迫感是要有的,但是不能弥漫到组织的每个环节,不然就没有创新的空间。 CEO 即使没有办法也要担着这个压力,即使没有钱了,也要谈笑风生。

阿里也出现过只有 10 个月的现金流的时候,也是到了最后两三月才看到现金流的增加。

那么,你最后是靠什么闯过去的?

其实就是信不信的问题,阿里后来有一句土话叫做“相信相信的力量”。你光一层相信不够,要有更多相信才能不断走过去。

2012 年是淘宝开始讨论第三个阶段战略升级的时候,会议开得特别焦灼,争论非常激烈,最后结束的时候我蹦出一句话,让大家吓一跳,我说:“ Vision(愿景)是拿来挑战的,不是拿来证明的。”

Vision 是需要相信的,相信的人才会做,做后才能证明是对的。你不信,Vision 就不会成。在公司早期,无论找员工还是合作伙伴,你会发现,能够跟你团结在一起的都是无产阶级,都是一无所有的人,因为没有,才会想一起去拼命。

淘宝早期跟美特斯邦威聊的时候,马云也出面了,至少聊了四年,对方才觉得可以到淘宝开个店试下,前期根本不信。早期你没有办法借谁的力,生态的早期就是没有积累的人因为相信共同的 Vision 才走到一起的。

你如果没有激情,走不远,没有激情的团队你扛不过那么多坎。这个事情如果你做得没有乐趣,你也做不下来。

阿里云从 09 年开始,Vision 很清楚,来的人都是信的,但是每年都会送走一批人,就是打残的,然后再引进一批人进来,一批批人往前拱。你如果没有这样的 enjoy(享受)的感觉,坚持不了很久。

心得四:自信和自疑

创始人经常处于这样的状态之间,有时候觉得自己是对的,有时候觉得自己想的全错了。万一把公司带到坑里怎么办?什么时候该民主?什么时候该独断?坚持还是放弃?

中间肯定有运气的成分,但是这本身就是自我修炼的过程。最难过的坎就是这个坎:极端的孤独、极度的自我怀疑,但是只能相信自己。

如何克服?如何提高心力?如何保持适度自我怀疑下的自信?

这两年互联网发展和传统结合越来越紧密,有的人行业经验比较强,有的人互联网经验比较强,有的人懂平台思维但不懂商业,有的人懂商业但不懂平台思维,在这个过程中间,自己的优势怎么坚持,什么时候去聆听,怎么把这些东西糅合在一起成为团队的智慧,这是非常考验大家的努力的,但是也要适当保持游戏的心态走过这个过程。

2012 年,董事会跟马云谈过一个话,就是多年找 CEO ,但是都没有找到,马云做着做着就成为一个好的 CEO。

很多时候想找到好的 CEO ,但还是从相信的人中间走出来。

四个核心决策

第一,核心客户价值足够强大、鲜明、容易感知。这是一个平台能否起步非常重要的一点;

一个平台你可能有很好的理念,但落足点是你的客户价值是否足够清楚鲜明。你的理想再好,不会因为你是平台,就来用你的服务。

平台为什么起步难?

因为你要用平台的原则和打法整合出一个服务,客户还能因此满意,你才能找到第一批用户。平台往往一开始寻找很小的切入点,你找到的客户是原来社会边缘的客户,因为社会上原来给他们提供的服务和解决方案很差,虽然你提供的也不怎么样,但是已经有5、6倍价值的提升,他们就会来用你,只要有人用你,你就有演化的机会。

Facebook最早的用户就是一批哈佛的无聊看女生照片的男生。正是因为这么一个清楚的用户训练过程,模型和网络才能开始迭代和优化。你想不清你创造的价值,一切都是空谈。

第二,准入门槛有多高?

服务的领域不一样、目标不一样,准入门槛不一样。淘宝选择了零门槛、谁都可以进来的领域,但是平台治理难度很大,因为只能事后治理。方向决策难点是选什么都可以,每个方向都有优点和缺点。

第三,信用问题如何解决?

一个平台的价值就在于信息的对称和流转效率,再者是信用,没有信用就没有平台。淘宝早期发展出的另外一个里程碑发展就是支付宝,基于支付宝形成信用体系,在一个缺少信用的社会建立一个信用体系,这才带来生态发展最基本的东西。

只要你建设平台,就要回答谁来提供信用。是卖家自己说,还是你来对大家的信用打标?如果是后者,你怎么解决规模、众口难调的问题;如果是前者,卖家自己提供的信息是否可信,买家如何认证卖家的信用?这样的方式交易最初成本是否过高?如果让买家评价,如何避免买家的恶意行为或者个人偏好?怎么筛选出买家的共同行为给卖家?这都是一系列非常复杂的平台治理的问题。

第四,基本功能如何满足?初步的角色分工。

平台早期最忌讳的就是做得太广太薄,什么点是最关键的功能,从而让平台跑起来?这个功能的定义很重要。

平台型的企业没有 Vision(愿景)是没有办法走出来的。

Vision(愿景)式的动作比静态的 Vision更重要。当你要做足够大的企业或生态的时候,你要有足够大的 Vision支撑。

某种意义上,阿里巴巴的特点,在于马云一开始就定了一个特别广的 Vision:“天下没有难做的生意”,套到哪里都可以。

互联网不断在变,商业不断在变,每 3、5 年阿里就密集思考未来,从 Vision 的角度去思考事业够不够大。而我们内部几个人是在不断做的过程中,明确这个 Vision 要不要去做。

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